Реферат статьи Андреаса Хинтерхьюбер и Стефана Лиозу
Одним из важных критериев оценки успешности компании является сила ее ценовой политики. Если организация имеет возможность повышать цены без ущерба для бизнеса (то есть не теряя клиентов), то это сильная и преуспевающая компания. Если же организации тяжело дается поднять цены хотя бы на 10%, утверждают авторы представленной статьи, ситуацию можно назвать критической.
Ценообразование — это навык
Авторы статьи провели исследование, в ходе которого выяснили, что сильная ценовая политика организации — результат серьезной работы, предполагающей определенную модель поведения. В то время как конкуренция, затраты и чувствительность рынка к изменению цен оказывают влияние на параметры, на основе которых компании устанавливают цены, самое эффективное ценообразование всегда основано на выработанных навыках. Во всех исследованных авторами успешных компаниях топменеджеры обладали сильно развитыми навыками в области установления и использования цен. Независимо от типа индустрии успешность компании относительно конкурентов в вопросах ценовой политики напрямую зависит от того, насколько менеджеры этой компании сосредоточены на развитии указанных навыков.
Назначение цены
Назначение цен, или определение ценовых ориентиров организации предполагает использование определенных методов для установления конечных цен продажи продуктов. Существует три основных подхода к ценообразованию:
1. Ценообразование, основанное на затратах. В данном случае основным критерием определения цен являются данные бухгалтерии, а основной задачей — получение определенного дохода на инвестированный капитал или определенной маржи по отношению к себестоимости. Основной недостаток этого метода состоит в том, что не учитываются такие аспекты, как спрос (желание платить, ценовая эластичность) и конкуренция (уровни цен конкурентов). Преимущество данного подхода заключается в доступности данных, необходимых для определения цен.
2. Ценообразование, основанное на конкуренции. В данном случае ценообразование напрямую зависит от данных об уровне цен конкурирующих организаций или от ценовой политики потенциальных и существующих конкурентов. Основным преимуществом данного подхода является то, что организация учитывает в работе аспекты, связанные с конкуренцией. Слабая сторона подхода в том, что данные о спросе снова игнорируются.
3. Ценообразование, основанное на потребительской ценности. При таком подходе в качестве основного фактора определение цен используются данные о ценности продукта для потребителей. Этот подход основан на понимании нужд и желаний потребителя и на стремлении повысить полезность продукта для клиента и желание клиента платить за него. В этом заключается основное преимущество данного подхода. Слабой стороной подхода является сложность получения и интерпретации данных о потребительской ценности, эластичности цен, желании платить и о размерах различных сегментов рынка. Еще один недостаток состоит в том, что этот подход может приводить к установлению достаточно высокого уровня цен, особенно для уникальных продуктов. Возможно, это хорошо в краткосрочной перспективе, однако создает серьезный риск появления конкурентов, предлагающих аналогичный товар по более низкой цене. Необходимо также учитывать, что потребитель может не сразу захотеть платить за действительно инновационный и уникальный продукт. В данном случае важную роль играет работа маркетологов, которые должны доступно и наглядно рассказать клиентам о всех преимуществах такого продукта.
Получение цены
Компании различаются по способности получения (реализации) установленных цен. Реализация цены предполагает использование возможностей и процессов, чтобы обеспечить максимальное приближение получаемой цены к установленной организацией. Причиной разницы в назначенных и получаемых ценах могут стать, например, несогласованные системы скидок.
Навыки в области ведения переговоров и уровень влияния менеджеров по продажам может значительно варьироваться, обуславливая, тем самым, возможность для некоторых клиентов приобретать товар на более выгодных условиях.
Исследование авторов показало, что разница в способности организации реализовывать цены обусловлена следующими факторами:
• наличие правил ценообразования, ограничивающих максимальный размер скидки или объем партии;
• степень соблюдения этих правил в конкретной организации;
• организационные последствия несоблюдения правил;
• степень возможного отклонения менеджеров по продажам от установленных компанией цен и необходимые для этого согласования;
• навыки ведения переговоров, которые имеют менеджеры по продажам;
• степень понимания персоналом, занимающимся продажами, наилучшей доступной потребителю альтернативы;
• максимальный уровень готовности потребителя платить за товар и разница потребительской ценности продуктов и услуг компании;
• наличие четко обозначенных целевых цен до начала взаимодействия с потребителями;
• сила давления, заставляющего работников, связанных с продажами, заключать невыгодные сделки;
• наличие достаточной уверенности в себе, чтобы отказываться от невыгодных сделок;
• количество бесплатных услуг, предлагаемых потребителям, чтобы заключить сделку;
• наличие систем, позволяющих ответственным за принятие решений лицам отслеживать и распространять информацию о колебаниях цен.
Пять основных зон ценообразования
Авторы распределили все изученные компании по принципу развитости у них навыков ценообразования и использования цен. В итоге они выделили пять основных зон ценообразования:
1. Зона сильного ценообразования (развитые способности, как в области назначения цен, так и в области их реализации). Организаций в этой зоне характеризуются наличием следующих качеств: культура, ориентированная на ценообразование, развитые инструменты для определения эластичности цен и желания потребителей платить за товары, а также хорошо отлаженный процесс назначения цен. В таких компаниях также существуют лица, ответственные за ценообразование, такие, как, например, руководитель ценового отдела, менеджер по управлению доходами.
2. Зона белого флага (отсутствие или слабое развитие способностей, как в области назначения цен, так и в области их реализации). Цены на продукцию таких организаций совершенно не отражают готовности потребителей платить, как и ценность продукции для потребителя. Персонал не имеет четких инструкций относительно процесса продаж, а скидки и распродажи в таких компаниях носят совершенно стихийный характер. По сути, такие компании перекладывают ответственность за формирование цен на своих клиентов.
3. Зона отказа от ценности (развитые способности ценовой ориентации и слабые способности в области реализации цен). Цены компаний, находящихся в этой зоне, достаточно объективно отражают ценность продукции для потребителя, однако такие компании обычно бывают не в состоянии полностью реализовать цену, так как скидки и распродажи здесь носят случайный, беспорядочный характер.
4. Зона поглощения цен (слабые способности в области ценовой ориентации и развитые способности в области реализации цен). Компании, находящиеся в этой зоне, имеют отлично отлаженные механизмы снижения отклонения получаемых цен от установленных, но при этом у них нет достаточных навыков первоначального установления цен в соответствии с покупательской способностью и нуждами клиентов.
5. Зона хороших перспектив (средний уровень способностей, как в ценовой ориентации, так и в реализации цен). Некоторые компании застревают на среднем уровне. Процесс назначения цен в таких компаниях поставлен на уровне немногим выше среднего, они также имеют некоторые механизмы, позволяющие снижать отклонения от установленных цен, однако все эти навыки и инструменты недостаточно эффективны и развиты, чтобы полноценно функционировать.
В заключение авторы говорят о полезности регулярной оценки положения организации с точки зрения управления ее ценовой политикой. Авторы подчеркивают, что работа в этом направлении должна проходить с привлечением высшего руководства, в противном случае изменения, нацеленные на эффективное использование столь действенного инструмента, как ценовая стратегия, могут остаться «просто еще один проектом».
