«Мне нужна была счастливая обстановка в компании. Так что я уволил всех несчастных»
Успешный лидер умеет вовремя уволить человека, который становится частью проблемы, а не решения. Если вы столкнулись с одним из типов людей, описанных ниже, и не смогли изменить человека, распрощайтесь с ним.
1. Жертвы
Жертвы рассматривают любые сложности как злой рок, а не как очередную проблему, которую надо преодолеть. Все мы время от времени надеваем маску жертвы, но некоторые люди превращают свою жизнь в сплошную трагедию. Они часто раздражаются и почти всегда недовольны. Даже в почти идеальной обстановке они находят причину жаловаться.
Жертвы не ищут возможностей, они ищут проблемы. Они не могут быть двигателями чего-то нового. Если вы занимаетесь инновациями, увольняйте жертв. Но будьте готовы к тому, что они пожалуются на вас юристам. Так что заблаговременно подготовьте все необходимые бумаги.
2. Люди без веры
Генри Форд как-то сказал: «Если вы думаете, что способны на что-то, вы правы, если думаете, что у вас не получится что-то, вы тоже правы».
Между командами победителей, чьи инновации меняют рынок, и командами неудачников есть важное различие ― наличие и отсутствие силы воли. Победители верят в свои силы, а проигравшие сомневаются.
Великие лидеры понимают это, поэтому находят и продвигают тех, кто верит в компанию. А «неверующих», чьи идеи расползаются по компании словно раковые опухоли, нещадно истребляют. Если ваша миссия ― создать нечто новое, но в вашей команде есть «неверующие», значит вы ужасный лидер, либо сознательно закрываете на это глаза.
3. Всезнайки
Лучший инноватор ― это тот, кто учится, а не тот, кто все знает. То же самое можно сказать про новаторскую культуру ― это культура постоянного постижения нового. Лидеры, которые создают инновационную культуру, либо на уровне интуиции, либо по опыту знают: чтобы найти что-то новое, надо безудержно изучать непонятное. Надо прыгнуть в глубокий колодец, бесстрашно потерпеть неудачу, а потом поделиться с командой усвоенными уроками. Наблюдая такое поведение, сотрудники следуют примеру лидера, и, вуаля, в компании зарождается культура инноваций.
К сожалению, умные и наиболее опытные сотрудники компании, эксперты используют свои знания для объяснения «почему невозможно», а не «почему возможно». Таких людей надо отправлять на переподготовку. Но если эксперт не хочет избавляться от укоренившихся привычек, позвольте ему уйти или увольте. Иначе он помешает увидеть возможности, которые у вас под носом. В технологическом бизнесе много примеров, когда опытные люди проморгали угрозы. Но проблема «слепоты экспертов» появилась задолго до интернета. Два примера из истории.
«Устройство под названием «телефон» имеет слишком много недостатков, чтобы всерьез говорить о нем как о средстве связи. Никакой ценности это устройство для нас не представляет», — служебное письмо сотрудника Western Union, 1876 год.
«Из использования беспроводной музыкальной шкатулки нельзя извлечь реальной коммерческой выгоды. Кто же будет оплачивать сообщения без конкретного адресата?», ― ассистент Давида Сарнова в ответ на предложение вложить деньги в развитие радио в 1920-х годах.
